明天的明天，我们还活着吗？——关于饼店涨价的思考

        前文本人已经说过，在饼店一片涨价的喧嚣背后，实际上某些饼店早已危机四伏，或者说一时的涨价缓解了暂时的危机，好象终于舒了一口气，其实如果不能借此机会进行深刻的企业诊断和剖析，下一场危机一样会按时到来，不管你愿不愿意，下次可能不再是原材料涨价的问题，而是其他一些过去、现在就已经埋伏在你企业里的定时炸弹，也可能是象煤气中毒一样悄无声息表面上看不到的隐患。

        所以，我想起了某位著名的企业家在某次峰会上说过的一句话：台下的同志们，有谁知道——明天的明天，我们还活着吗？！这句话发人深省，无比震撼。特别是对于没有资金和品牌优势的中小型饼店和正处于发展瓶颈期的区域型连锁饼店，更应该举一反三，吃一堑长一智。我想从此次涨价风波的反思中，至少可以从以下几个角度来进行企业的诊断和策略调整：

        品牌溢价能力

        这是个长期的品牌定位和规划的重要问题。很多企业的品牌依然停留在单纯卖产品的初级阶段。从卖产品到做营销，再到卖品牌直至卖标准，这个赢利阶梯是一个艰辛复杂的过程，更需要企业决策层的专业水平和决心，更需要抛弃短期利益的恒心。其实在微笑曲线中我们可以清晰地看出不同的盈利模式的差距。为什么很多饼店老板感觉累，一方面是因为这个行业的劳动密集型特点决定的，另一方面是因为始终没有勇气和决心爬出靠产品参与竞争的“红海”，因此更别提找到美丽的“蓝海”了。有些人认为先把产品做好再研究品牌的事，其实在进行产品设计时就应该按照品牌定位来进行规划，产品是表现品牌的载体，二者是密不可分的。

        因此我们要尽快从产品竞争导向中跳出来，用品牌说话，好的品牌才会有高的附加值，也就是溢价能力。肯德基又卖品牌又卖标准，才使得它的汉堡可以赚取比我们高3-4倍的利润，并且赚得理所应当高傲无比。我们为什么不能呢？

        盈利模式

        企业的盈利模式基本可以归纳成3种类型——规模化（成本优势）、差异化（细分优势）专业化（聚焦优势）。

         根据顾客的需求和目前市场的供求状况（包括竞争品牌的状况），再分析企业的资源（推荐使用SWOT分析），确定企业的核心盈利模式，然后围绕赢利模式整合组织架构和运营流程，使企业的一切经营决策和经营活动都紧紧围绕这个中心进行，长期坚持之下才会建立起核心竞争力，也就建立起了自己专有的品牌王国掌控了忠诚的顾客群。现在很多饼店老板有了剩余资金之后就开始弄酒店开影楼（无关多元化），还有的向下游延介入原料生产（相关多元化），最终大多导致核心业务—饼店的退步和衰落。

        在目前的市场环境下，结合目前的烘焙企业的人力资源水平和资金实力，本人建议是：安心饼店的专一业务，坚守细分原则，自然地实现规模化。好利来是以蛋糕起家的，并且有先入为主的优势，因此在很多城市好利来成为了蛋糕的首选品牌，但它增加面包产品之后依然做不到面包的第一品牌。这几年好利来开始在中央台投放月饼广告，也是为了迅速建立月饼的全国品牌优势（备注：一般来讲一个品牌只能突出一种产品优势，但因为月饼属于季节性产品与常规烘焙产品并无冲突。但从另一个角度讲，好利来想要以同一个品牌和中央工厂的规模化生产实现对文化和口味差异巨大且复杂的全国月饼市场的整合，恐怕是一个不可预期的梦。）

        市场变化时的应变能力，通过这次风波，至少可以检验我们企业内部几个环节的应对市场的应变能力：

        1、采购部，是否及时掌握并反馈了原材料涨价的信息和趋势？
        2、财务部，是否及时准确地向生产、营销、总经理反映了利润和费用的突然变动，并从财务角度进行了数据分析？
        3、市场部，是否及时准确地得到了竞争品牌和相关产品的价格信息？
        4、营销部，是否及时制定了有效的营销策略并建议召开紧急会议以挽救市场危机，并且迅速地执行调整策略？
        5、研发部，是否能及时高效地按照营销部门的需求开发出合适的产品？
        6、生产部，是否能迅速地按照研发部门的标准重新组织生产以满足营销部门的需求？
        7、辅助部门，是否与主要部门一道齐心协力高效地完成协助任务，而没有因为流程的改变降低整体组织效率？同时我们或许还有意外的收获：“危难之际显身手”—在重大危机的处理过程中，企业里每个人的表现会有很大不同，我们或许会因此发现一批未来的帅才和将才，也可能认清了一些庸人和逃避者的真实面孔。

        产品结构：

        前面提到了品牌定位和市场细分的观点，那么在产品定位中，也要考虑到产品结构对赢利的影响是很关键的。今年的闰7月对以蛋糕为主产力品的企业影响很大，但对一些以面包点心为主的企业影响甚微，就是因为产品结构和侧重点的不同的原因。同样道理，对于以蛋糕西点为主力产品的饼店来说，这次原材料涨价对他们的影响并不大，调整的压力和难度就要小很多。对于综合性的饼店，本人曾经提出过这样一个观点：月饼和生日蛋糕是需要品牌的，因为这两类产品是买来送人的，是礼品范畴，所以要加大品牌投入和品牌管理，提升产品在顾客心中的价值；面包和常规点心是日常快速消费品，是自己或者自己家人吃的，因此属于理性购买产品，重要的是做好产品品质，品牌投入则要慎重。（就象好利来前一段时间在中央台和其他户外媒体宣传《24款面包产品齐上阵。。。》的广告就是一个冤枉的投入，一个是造成了品牌识别的混乱，另一点就是混淆了礼品和自用消耗品的概念侧重点，即使有回报，也是得不偿失，或者是不如省下这笔钱用在蛋糕月饼宣传或者面包的产品改进上。）

         在确定了主力产品类别之后，仍然要在品类之下继续确定哪些小类是主利润产品，在小类之下还要继续确定哪些品种是重点营销的产品，根据20/80定律，20%的主要产品创造了80%的利润，按照上述逐步分解的方式才能确定下来主利润产品群，从而建立起合理的产品结构。

        渠道规划：

        如上所述，渠道也要根据品牌目标定位，选择与品牌核心价值和主张相匹配的渠道定位。而且在不同的市场阶段，也要适时调整渠道定位和分类，以利于企业赢利目标的实现为根本设计原则。特别是大卖场渠道和便利店渠道对于某些烘焙企业更应该认真分析其利弊，以及对企业赢利目标的贡献和价值，从而进行取舍，取舍之后再进行营销整合，使这两个渠道不再是“鸡肋渠道”，因为鸡肋往往就会成为累赘。娃哈哈非常可乐在诞生之初并不被看好，甚至被戏称为“非常可乐，非常可笑”，但非常可乐选择了农村渠道进行重点突围，取得了累计1亿瓶的辉煌战绩，但娃哈哈有被等同为农村品牌的趋势，为了实现品牌的提升，娃哈哈开始了一系列的营销动作，包括去年推出的“营养快线”和今年的“咖啡可乐”，都是为了实现对高端消费者比如白领阶层的顾客资源的占领，而配套地进行渠道重点的转变，从而为向城市返攻的目标和实现娃哈哈品牌的华丽转身而奠定了渠道基础。

        运营效率：

        当今的企业激烈竞争，特别是烘焙行业的竞争还处于初级的阶段，手段和技巧还很简单，再加上中国的地大物博，因此还没有说是哪个企业能形成对的垄断优势坚不可摧，况且市场细分也还没有真正开始，众多的差异化道路可以选择。所以，本人认为，现在的烘焙行业的竞争，尤其是以饼店连锁作为主业的企业来说，不是大吃小，而是快吃慢！在烘焙行业的竞争中，谁的运营效率高，谁就会在近几年的时间里掌握市场主动权，因而可以轻易地占领一个细分市场，打造一个品牌！一个快速的产品推广，一次快速的概念炒作，一场先发制人的促销活动，提前召开的一次战略会议，甚至是一次比别人早的宴请，都可以有很大的优势去赢得显而易见的果实！

        回头说这次涨价风波，在夜深人静的时候把我们企业的流程摆在纸上进行诊断，或许就会感觉到我们的流程是造成利润损失的一个罪魁祸首，而且这种流失往往又是不容易被我们察觉的，因为习惯。

        举例说是一个团体单位定购500个面包的定单，当我们从开始接客户电话开始追溯这个定单在我们企业里的运行路径和环节点，你就会发现很多意外和纰漏：当我们接起电话的一刻，真正的业务流程就开始启动了，从接线员到营运部到财务部到生产部到原材料仓库到车间到成品库再到配送到客户到回款。。。

        这一系列的流程在不同的企业里会有N种流程模式N种流动方向N种审批程序N种沟通方式，最后的结果，也就会有N种的完成时间和交易成本，也就会得到N种顾客满意度的评价。通过上述的例子，我是想提醒各位流程设计的决策者：仔细审查一下我们的流程，它否是为效率（效益）这个目标服务的？是否在其中有无效低效甚至是障碍性的点？在每一个关键点上的执行人是否有指标有标准？各个点的连接是否闭合还是有断点或者是重复？总之，通过这种反思，本着“归零”的心态出发，重新设定一套简洁实效的流程构想，以改进我们已经习以为常熟视无睹的固有流程，让定单跑起来，让员工跑起来，让效益好起来！(本文由烘焙专家纪严冬老师提供)

        谨以此文献给烘焙业的同仁，多多交流，欢迎指正。

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